Skip to main content
Ustalenie kluczowych mierników w procesie

Nie możesz zarządzać czymś, czego nie mierzysz – kilka refleksji o wyborze i monitorowaniu kluczowych mierników.

W ostatnich tygodniach miałem okazję uczestniczyć w kilku dyskusjach, których tematem było wdrożenie systemu kluczowych mierników dla procesów i z przyjemnością dzielę się zgromadzonymi obserwacjami.

Stan procesu nad wynik

Podejście Lean bardziej niż na samym wyniku skupia się na procesach, które ten wynik kreują. Z pewnością wiele razy słyszeliśmy sugestie aby nie skupiać się na samym wyniku ale na procesie. Nie oznacza to oczywiście, aby wynik pozostawić niekontrolowany i nieprzewidywalny, ale o takie sterowanie procesem aby jego (procesu) wynik był zadowalający.

Wielu z nas zapewne pamięta momenty wyczekiwania na oceny ze sprawdzianów lub egzaminów. Wydaje się, iż czymś naturalnym jest oczekiwanie sprawiedliwej i jasnej oceny za działania, na które mamy wpływ. Ten sam efekt działa w naszej pracy – biurach i na hali produkcyjnej.

Ustalenie kluczowych mierników, tak by motywowały

Jakimi zasadami powinniśmy się kierować podczas projektowania i wdrażania systemu kluczowych mierników, by wykorzystać ich potęgę?

  1. Jedną z pierwszych cech winna być spójność. Nie powinny przytrafiać się sytuacje gdy lokalnie proces przebiega zgodnie z oczekiwaniami, a na wyższych szczeblach organizacji wyniki są niezadowalające.
  2. Unikajmy sprzecznych celów. W wielu organizacjach, poprzez niedoskonałe mierniki możemy obserwować „święte wojny”, ot chociażby różnice zdań pomiędzy Produkcją a Utrzymaniem Ruchu. System powinien uwzględniać nadrzędność celów Organizacji nad „partykularnymi” celami Działów lub poszczególnych osób.
  3. Odwzorowanie rzeczywistości i użyteczność. Zdarza się , że zbierane z procesów dane to „sztuka dla sztuki” i wtedy często możemy spotkać się z krytyką z Gemba, dane są zbierane, ale brak jest następstw, czyli decyzji. Zbierajmy dane po to by je analizować i na tej podstawie podejmować decyzje.
  4. Gemba musi widzieć i czuć wpływ na osiągane wyniki. Akcje podejmowane na poziomie Gemba, przez Pracowników na Gemba muszą wpływać na osiągane rezultaty.
  5. Sprawiedliwość. Miałem okazję dyskutować z Kierownikiem zmiany, który „motywował” swoje zespoły poprzez ustawianie celów na poziomie nierealnym do osiągnięcia. Oczywiście, ta swoista gra działała krótko i nie przyniosła zakładanych efektów.
  6. Łatwość zbierania i prezentowania danych. Niejednokrotnie możemy spotkać się z opiniami o zbędnej biurokracji. Skupmy się zatem na kluczowych danych i upewnijmy się, że wszelkie dane są dostępne.

To kilka głównych założeń. W kolejnych postach podzielę się z Wami bardziej szczegółowymi doświadczeniami i podam przykłady mierników.

Zapraszam do lektury.

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

6 myśli na temat “Nie możesz zarządzać czymś, czego nie mierzysz – kilka refleksji o wyborze i monitorowaniu kluczowych mierników.

  1. Witam, ten temat idealnie opisuje to z czym sie teraz zmagam. Juz nie mogę doczekać sie kolejnych wpisów. Jak w kilku zdanaich, bez szkoleń i pięknych prezentacji, przekonać operatorów do aktualizowania wskaźników na koniec każdej zmiany? Staram sie wdrożyć proste wskaźniki aktualizowane ręcznie i nie chce żeby były odebrane jako strata czasu na kolorowanie. ..

      1. m.in. żeby przed wyjsciem do domu mogli sami ocenić czy osiągnęli cel na swojej zmianie, a jesli nie, zaplanowali co zrobią na nastepnej by go osiągnąć

        1. Cześć,
          „…mogli sami ocenić czy osiągnęli cel…”
          – być może wystarczy jeżeli brygadzista wpisze wyniki, a operatorzy się z nimi zapoznają tylko
          „…zaplanowali co zrobią na następnej by go osiągnąć…”
          – osobiście nie jestem przekonany czy operatorzy powinni planować. Ich obszarem odpowiedzialności jest dodawanie wartości.
          Jeżeli masz taką możliwość, to chętnie Ci pokażę jak to wygląda u mnie w firmie w Świebodzinie.
          Generalnie w tym obszarze polecam wdrożenie całościowe Shoploor Managementu i tu też Maciek jest ekspertem.

    1. Cześć Piotr, dziękuję za komentarz. Co zaś do Twojego pytania, zanim wskaźniki, upewnij się proszę, że Operatorzy czują się właścicielami procesu. Aby pomóc, sugestie poniżej.
      1. Wspólnie przeglądnijcie proces.
      2. Ustalcie Klienta i Jego oczekiwania.
      3. Jak powinien przebiegać proces aby je (oczekiwania) spełnić.
      4. Jak się „pomierzyć” aby możliwie szybko wiedzieć czy proces jest OK, czy spełniam oczekiwania Klienta, czy wykonując prace bezpiecznie daję Mu (Klientowi) oczekiwaną jakość, ilość, w spodziewanym czasie i miejscu.
      5. Ustalcie i WSPÓLNIE wdróżcie mierniki.
      Mam nadzieję, że zagada.
      Powodzenia,
      Maciek

    2. Z mojego doświadczenia wynika, że można to zrobić m. in. wplatając elementy grywalizacji. Proces stabilny pozwala na uzyskanie lepszych rezultatów. Niech ta rywalizacja polega na dążeniu do coraz bardziej stabilnego procesu – wsaźniki pomogą to ocenić. Znam zespoły, gdzie ta forma „rywalizacji” jest traktowana jak pasjonujące współzawodnictwo, z nagrodami, „ligą”, itp. Pozdrawiam

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *