Zapewne nie ma wśród leanowców osoby, która nie brała udziału w warsztatach SMED – skracania czasu wymiany oprzyrządowania maszyny. Znany jest wszystkim cel i sekwencja działań, czy jednak chodzi wyłącznie o skrócenie czasu czy też o coś jeszcze?
Czym jest przezbrojenie i dlaczego należy je optymalizować?
W procesach z tzw. maszynami/krokami procesu „współdzielonymi” C/O to czynność nie dodająca wartości, ale konieczna.
Czynności tych nie wyeliminujemy, zatem powinniśmy skupić się na ich optymalizowaniu, skracaniu, poprzez opracowanie i wdrożenie standardów.
Skrócenie czasu samego przezbrojenia nie jest celem a jedynie środkiem do realizacji innego celu. Tym prawdziwym, często zapomnianym lub co gorsze ignorowanym celem jest redukcja czasu realizacji zamówień, poprzez między innymi optymalizowanie procesu przezbrojenia. Należy dążyć do idealnego przepływu jednej sztuki, strategicznego celu podejścia Just In Time. W przypadku produkcji w seriach celem jest skaranie wielkości serii a tym samym redukcja czasu wytworzenia.
Zdarzają się przypadki, kiedy czas uzyskany podczas warsztatów SMED, poświęcany jest na produkcję większej ilości detali, co skutkuje eskalacją nadprodukcji, najgorszego z marnotrawstw.
Każda odzyskana poprzez warsztaty SMED jednostka czasu, musi być wykorzystana na kolejne przezbrojenia. Przezbrojenia optymalizujemy, aby przezbrojenia wykonywać częściej.
Co zrobić aby zapewnić osiągnięcie i utrzymanie wyników SMED-a?
Aby uniknąć takich przypadków należy określić standardowe, maksymalne serie pomiędzy przezbrojeniami i odpowiednio je (serie produkcyjne) skracać jako konsekwencję skracania czasów przezbrojeń. Oczywiście wszelkie czynności wpływające pośrednio lub bezpośrednio na przebieg wymiany narzędzi muszą być ustandaryzowane.
Dlatego konieczne jest określenie serii, w sztukach lub czasie realizacji danego zlecenia (wliczając przezbrojenie) oraz czas przewidziany na wymianę narzędzi. Określone i ustandaryzowane wartości muszą być nieustanne monitorowanie na tablicy maszyny, w sekcji D (terminowość) lub C (koszt) a w przypadku odchyleń musi być podejmowana natychmiastowa reakcja.
Łatwym do wykonania, skutecznym w zastosowaniu i niskobudżetowym rozwiązaniem są tzw. laminatki czyli zwizualizowane sekwencje czynności do wykonania przed, w czasie i po przezbrojeniu. Laminatki przygotowujemy z operatorami bezpośrednio i pośrednio zaangażowanymi w proces przezbrojenia. Zawsze staram się aby laminatka miała rozmiar A6, bez problemu mieści się w kieszeni bluzy lub spodni roboczych.
Nie tylko czas i przepływ
Oprócz znaczącego obniżenia poziomu zapasów, wymiernymi efektami powinny być również:
- Zapewnienie bezpieczeństwa pracowników biorących udział w przezbrojeniu, oraz operatorów maszyn/urządzeń, którzy po przezbrojeniu będą na nich pracować.
- Poprawa jakości – szczególnie ograniczenie ilości i wartości detali niezbędnych do regulacji.
- Redukcja/eliminacja pomyłek.
- Zaangażowanie i motywacja pracowników.
- Poprawa produktywności.
Pamiętajcie proszę również o tym, że SMED nie powinien być wyizolowanym działaniem. Pionier metody SMED, pan Shigeo Shingo używał wręcz sformułowania „system SMED”, twierdził, że nie chodzi o technikę jedynie ale o zmianę paradygmatu w zarządzaniu produkcją.
Życzę powodzenia w Waszych SMED-ach.
Dzień dobry,
Bardzo dobry tekst, z zaznaczeniem, że optymalizowanie NIE ZAWSZE oznacza skrócenie wielkości serii lub czasu operacji i generalnie skracanie czegokolwiek.
Czasami przy prawidłowo prowadzonej analizie kosztów i szukania maksymalnej rentowności optymalny proces wymaga wydłużenia serii lub czasu realizacji, co na pierwszy rzut oka może wydawać się herezją, ale tak może być…
W każdym razie ja mam takie przypadki wdrożeniowe, że czasami opłaca się zwiększyć wielkość partii i wydłużyć czas trwania danej operacji (!) bo per saldo CAŁY PROCES będzie działał płynniej i da lepsze efekty finansowe 🙂
Ciekawy jestem co o tym myślicie i czy też mieliście takie przypadki ?
Dziekuję za ciekawy wpis Paweł. Wspominasz o stricte finansowym podejściu, kiedy z punktu widzenia Lean optymalizacja to skracanie czasu realizacji/produkcji. Czy w Twojej kalkulacji wziąłeś pod uwagę koszt utrzymania zapasów tzn. zamrożona gotówka, miejsce, sprzęt i ludzi to utrzymania zapasów, ryzyko tzw. obsoletów czyli możliwości “przeterminowania” zapasów? NIedawno jeden z Kolegów nazwał mnie ortodoksyjnym leanowcem i jako taki nie mogę się zgodzić z Twoim podejściem.
Pozdrawiam,
Maciek
Dzień dobry Panowie.
Balansując linie przede wszystkim musimy zaslić się w rzetelne i prawidłowe dane. Kilkukrotnie miałem przypadek podczas uruchamiania tego rodzaju systemu, gdzie w pierwszej kolejności wydłużyłem termin realizacji tylko po to, żeby w krótkiej perspektywie czasowej znacznie go skrócić. Było to wywołane brakiem aktualnych danych z Gemba i archaicznymi metodami wyliczania OEE dla maszyn oraz nieuzasadnionym okrojeniem załogi na linii.
Dlatego również zgadzam się z Maćkiem, liczby nie kłamią. Nawet chwilowe magazynowanie półwyrobów czy komponentów generuje koszty których bardzo często nie bierze się pod uwage. Naszym celem, między innymi poprzez zastosowanie systemu SMED jest doprowadzenie do momentu kiedy nasze zapasy magazynowe będą jak najbardziej optymalne dla naszej produkcji, przy czym niekoniecznie musza wynosić zero. Zmniejszy to koszty i skróci czas realizacji zamówień.
Pozdrawiam serdecznie.
Dzięki Miłosz.
Pozdrawiam,
Maciek