Zgodnie z obietnicą, kontynuuję wątek kluczowych mierników. Dziś kilka uwag na temat wdrożenia i korzystania z tego narzędzia.
W wielu przedsiębiorstwach stosuje się z powodzeniem model SQDCM od pierwszych liter Safety, Quality, Delivery, Cost , Motivation. Znamienne jest, że już na tym etapie wyznaczamy sobie priorytety. Wszak jakość, dostawa i koszt to wierzchołki złotego bądź magicznego trójkąta, o którym słyszeliśmy na szkoleniach i to w takiej właśnie kolejności powinny być ustalone priorytety organizacji wdrażającej filozofię Lean. Ponadto te trzy mierniki komunikują nam klienci czy też rynek. Z kolei bezpieczeństwo i motywacja w pełni zależą od organizacji.
SQDCM – bezpieczeństwo, jakość, terminowość, koszt, motywacja
Jednakże w modelu SQDCM na pierwszym miejscu stawiamy sobie bezpieczeństwo. Taka pozycja wskazuje na priorytety ustalane przez kierownictwo, wszak w niebezpiecznym środowisku trudno skupić się na dobrze jakościowo i terminowo wykonanej pracy. Najczęściej stosowanym miernikiem ukazującym poziom bezpieczeństwa jest ilość dni, które upłynęły od ostatniego wypadku lub sytuacji bliskiej wypadkowi. W monitorowaniu tego miernika powinniśmy uważać na wypaczenia, które przytrafiają się w sytuacji, kiedy wypadek miał miejsce a jest ukrywany bądź bagatelizowany, aby nie zepsuć statystyk.
Jakość – sugerowanymi miernikami są – ilość reklamacji złożonych przez Klientów, wskaźnik dotyczący poziomu braków na poszczególnych krokach procesu czy też bliski w logice tzw. first pass yeld, czyli ilość produktów, które przeszły przez proces bez bycia podejrzanym, powodujących konieczność wydania odstępstwa, poprawianych czy też ostatecznie zezłomowanych.
Dostawa – terminowość – dotrzymanie czasów przewidzianych planem produkcji, a w przypadku planu produkcji tworzonego przy użyciu kart Kanban, brak incydentów w rodzaju „wejścia na pole czerwone” czyli alertu. W firmach funkcjonujących w działalności jednostkowej/projektowej polecam stosowanie porównania zakładanego czasu wykonania zlecenia do czasu faktycznego.
Używajmy “języka gemby”
Koszt – nie polecam pokazywania wartości EBIT czy na przykład Technicznego Kosztu Wytworzenia. Używajmy języka Gemba i wartości, którymi Gemba żyje. Na pewno lepiej przyjęte będzie monitorowanie ilości sztuk do wyprodukowania w godzinę niż koszt wytworzenia sztuki. Dobrymi wskaźnikami są: produktywność, czas przestoju kluczowych maszyn (wąskich gardeł), OEE ale wyłącznie w połączeniu z wartością produkcji w toku, a to aby ukrócić pokusy podnoszenia OEE poprzez wydłużanie serii produkcyjnych.
Motywacja czy też morale – miernik powinien nam pomóc zrozumieć czy i jak dużo w naszej organizacji, ósmej mudy. Aby zrozumieć sytuację możemy monitorować ilość złożonych przez pracowników propozycji usprawnień i związanych z nimi wymiernych oszczędności. Uzupełnieniem może być poziom absencji lub też tak zwany turnover rate czyli współczynnik ukazujący jak wiele osób opuściło naszą organizację.
System zamiast improwizacji
Dobrze dobrane, wdrożone i stale monitorowane (planuję z to zagadnienie uczynić tematem kolejnego posta) wskaźniki pokażą nam obecne granice naszych procesów i zmotywują nas do przekraczania tychże w celu ciągłego doskonalenia. Nie namawiam do „jazdy bez trzymanki”, ale do systemowego rozpoznawania i pokonywania ograniczeń w doskonaleniu naszych procesów.
