Dzisiejszą, krótką rozprawę o Shopfloor Management rozpoczniemy od azjatyckiego przysłowia: “Droga do sukcesu ma z definicji status w budowie“.
Wybór kluczowych mierników dla strategicznych w przedsiębiorstwie procesów i ustalenie pożądanych wartości to jedynie początek podróży. Prawdziwe wyzwania zaczynają się później. Wyłącznie działania metodyczne i usystematyzowane przyniosą zakładane efekty.
Shopfloor Management (SFM) lub LPMS
Nazwa metody, której chcę poświęcić dzisiejszy post, do dziś nie doczekała się „zgrabnego” przetłumaczenia na język polski. W literaturze, lub wdrażających tę metodę Organizacjach możemy się spotkać z nazwami Shopfloor Management (najczęściej stosowana) lub LPMS (Lean Performance Management System). Nie o tłumaczenie wszak chodzi a o wdrożenie.
Shopfloor Management to podejście stanowiące swoistą kombinację standardów, narzędzi i zachowań.
Firmy decydujące się na wdrożenie tego podejścia osiągają:
– poprawę wyników operacyjnych – poprzez koncentrację działań na kluczowych procesach (dodawania i wspierania dodawania wartości),
– ułatwienie procesów decyzyjnych poprzez stworzenie systemu kluczowych mierników i określane oraz monitorowane za tą pomocą długo- i krótkookresowe cele,
– zmianę kultury Firmy – poprzez wytworzenie nowych zasad zachowań i komunikacji.
Trzy aspekty SFM
Podstawowymi elementami SFM są:
– określenie celów oraz wizualizacja statusu realizacji – zarządzanie wizualne,
– regularne przeglądy statusu realizacji celów – pętle komunikacyjne,
– działania korygujące podejmowane natychmiast po stwierdzeniu odstępstw – rozwiązywanie problemów.
W ostatnich miesiącach miałem okazję wspierać jedną z polskich firm we wdrożeniu systemu SFM. Omówiliśmy, zaplanowaliśmy i wdrażaliśmy kolejno działania: określenie procesu głównego, wybór miar ustalenie celów do osiągnięcia. Kolejnym krokiem było określenie tak zwanych pętli komunikacyjnych wraz z określeniem zasad zbierania i raportowanie wyników. Kolejnym krokiem było ustalenie zasad komunikacji – miejsca, czas, zasady spotkań. Dodatkowym elementem zapewniającym efektywność wdrażanych działań była tzw. procedura eskalacji.
Pętle komunikacyjne
Wynikiem naszych prac był poniższy model:
Pętla I – Operatorzy i Team Leader – spotkanie rozpoczynające zmianę – omówienie celów produkcyjnych oraz ważnych zdarzeń z ostatniego dnia w obszarach bezpieczeństwa, jakości, wykonania planu i innych zdarzeń np. audyty, wizyty.
Raportowanie produkcji w okresach godzinowych oraz podanie powodów w przypadku nie osiągnięcia lub przekroczenia planowanych ilości.
Pętla II – Team Leaderzy i Kierownicy Obszarów – spotkanie co zmianę. Zebranie informacji z podległych linii, zsumowanie danych, przegląd statusu realizacji celów/zadań.
Pętla III – Kierownicy Obszarów + przedstawiciele działów wspierających – codzienne przedstawienie wyników oraz przegląd planów, działań z poprzednich dni, określenie koniecznego wsparcia i przypisanie odpowiedzialności.
Oczywiście przedstawiłem jedynie „szkielet” całego systemu, który jest nadal budowany i uzupełniany o chociażby wspomniane zasady eskalacji, zasady tzw. dogrywek – dodatkowych spotkań jedynie osób zainteresowanych konkretnym zagadnieniem.
Jeśli prezentowany temat jest dla Was ciekawy, proszę o uwagi lub pytania w komentarzach, z przyjemnością poznam Wasz punkt widzenia i odpowiem na wątpliwości.
