W dzisiejszym wpisie podsumuję (zgodnie z obietnicą) cykl poświęcony kluczowym miernikom.
Jakie role i odpowiedzialności spoczywają na poszczególnych szczeblach organizacji? Jakie rozwiązania stosować, a czego starać się unikać?
Podczas tworzenia i zarządzania systemu kluczowych mierników, rolą kierownictwa jest ustalenie i kaskadyzacja celów. Zaś zagregowane wyniki, raportowane przez właścicieli procesów winny być podstawami do podejmowania decyzji.
Ten sam cel, inny wskaźnik
Skaskadowane cele powinny trafić na Gemba i muszą być przełożone na język sztuk, metrów, kilogramów, minut czy sekund.
Jednoznaczne, zrozumiałe, ukazujące ścisły związek pomiędzy sposobem wykonywania pracy a osiąganymi rezultatami, raportowane w krótkich okresach wyniki, są nie tylko informacją zwrotną dla pracowników, ale również „głosem procesu”.
Uchwycić anomalie
Jeśli zastosowanie omawianego we wcześniejszych wpisach modelu S,Q,D,C,M jest nieuzasadnione (szczególnie na początku wdrażania systemu kluczowych mierników), sugeruję aby monitorować przepływ produktu lub usługi i reagować na wszelkie anomalie – czas różny od zaplanowanego, zasoby zaangażowane w realizację inne od zakładanych itd. Większość odchyleń zapewne będzie można zakwalifikować do problemów jakościowych, opóźnień lub przyspieszeń czy kosztów większych od zakładanych.
Kto i co?
Odpowiedzialność za ciągłe monitorowanie i wizualizację osiąganych wyników spoczywa na liderach zespołów produkcyjnych.
Kluczowym elementem jest czas – monitoring i reakcja na odchylenia, winna odbywać się w możliwie najkrótszych okresach.
Cel
Na zakończenie, jeszcze jedna uwaga. Pamiętajmy, aby stosowane w naszej organizacji kluczowe mierniki zapewniały spójność celów, w taki sposób abyśmy unikali sytuacji, że partykularna poprawa sytuacji w jednym z obszarów spowoduje pogorszenie ogólnej sytuacji w firmie.
