Skip to main content

Działania optymalizacyjne – push czy pull? Role i odpowiedzialność „kluczowych graczy” w procesie wdrażania Lean

W wielu firmach/organizacjach, które zdecydowały się na wdrożenie Lean Management utworzona jest organizacja, dział, służba, której powodem powołania do życia, jest konieczność koordynowania i wspierania działań optymalizacyjnych. Zdarza się jednak, iż relacje pomiędzy tym działem a innymi działami jest daleka od perfekcji.

Zło konieczne?

W założeniach relacje pomiędzy „Leanowcami/Kaizenowcami” a Organizacją powinny być idealne, jednakże doskonale zdajemy sobie sprawę iż stan idealny ze swej definicji pozostaje jedynie w rzeczywistości wirtualnej.

Miałem okazję poznać firmy, gdzie relacje te są poprawne, w niektórych relacje nie istnieją, ponieważ Dział Lean funkcjonuje obok innych działów, ale są też organizacje, gdzie działania optymalizacyjne są postrzegane jako przeszkody, a pracownicy komórek doskonalenia są uważani za intruzów, którzy tylko „wtrącają się do naszej roboty, nie zdając sobie kompletnie sprawy z rzeczywistości” lub „wdrażają te swoje teoretyczne nic nie wnoszące pomysły, stworzone w biurze”.

Dlaczego?

Zapewne wiele jest przyczyn powyższego stanu rzeczy, jednak wydaje się, że najczęściej powodem jest brak jedności celów. Stąd działy operacyjne odbierają chęć działania Leanowców jako narzucanie się, a Leanowcy zaś czują frustrację spowodowaną niekorzystaniem z ich pomysłów i usług.

Jak pomóc?

Wydaje się, że rozsądną decyzją jest swoisty „powrót do korzeni” co w tym przypadku oznacza skupienie się na działalności operacyjnej i zapewnienie „ssania” na usługi komórki Lean. Czy możliwie jest wyznaczenie takich celów dla procesów operacyjnych, aby ich osiągnięcie było możliwie jedynie po skorzystaniu z narzędzi Lean?

W jaki sposób przekonać Dyrektora Produkcji do zorganizowania warsztatów SMED? Przecież oznacza to kilkukrotne zatrzymanie (najczęściej) krytycznej maszyny, uczestnictwo w warsztatach kluczowych pracowników – raczej niechętnie.

A jeśli jednym z kluczowych mierników Działu Produkcji będzie/jest wartość WIP (produkcji w toku)? Czy w takim przypadku nie osiągniemy jedności celów i nie pobudzimy popytu na zastosowanie Lean?

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

2 myśli na temat “Działania optymalizacyjne – push czy pull? Role i odpowiedzialność „kluczowych graczy” w procesie wdrażania Lean

  1. A co by było gdyby to Liderzy/Managerowie byli Leanowcami motywującymi i wykorzystującymi podległe zespoły do realizacji wyzwań (celów) i projektowania rozwiązań dla siebie i na swoje potrzeby?
    Czy to nie właśnie oni są kluczowymi graczami?
    Czy zespoły Lean są niezbędne?
    Czy zespoły Lean to przypadkiem nie jest objaw „lenistwa” organizacji? Niech oni to zrobią za nas, bo my nie mamy czasu…
    Czy to „lenistwo” nie skutkuje większością oporu przed zmianą? Oporu po stronie managerów i pracowników operacyjnych

    Ale jak w nawale pracy dać sobie jeszcze radę z wdrażaniem zmian?

    Hmmm. Może jednak lepiej dać zadanie Leanowcowi?
    W końcu musi się wykazać. Po to go zatrudniliśmy. Niech coś wymyśli i powie ludziom jak mają po nowemu pracować…no dobra… mogę dać kilka wybranych osób z mojego zespołu, ale niezbyt wielu i na krótko, bo ktoś przecież musi pracować…ja nie mam czasu…tyle roboty, że nie dam rady nawet na chwilę wpaść…

    …mija czas… Leanowiec natyrał się jak wół, dał z siebie wszystko próbując w danym mu czasie jak najlepiej zrozumieć doskonalony proces i wspólnie z danym mu (lub nie) zespołem wypracować zmiany…

    Manager: Czyś ty zgłupiał?! Przecież to nie może tak funkcjonować! Kiedy my mamy to robić?! Sam tego pilnuj!
    Pracownik: Znowu coś wymyślili… I tak nie zadziała. Przecież nie wzięli pod uwagę …. całej listy obiektywnych przyczyn. G…ten leanowiec wie o mojej robocie… Przyszli, wymyślili i poszli, a ja z tym „nowym pomysłem” sam zostanę…

    1. Tak powinno być. To nie „ekspert od Lean” ma się tym zajmować w firmie, tylko sami pracownicy i menedżerowie tej firmy. Jednak jest to przypadek idealny, do którego należy dążyć. Ludzie zawsze znajdą wymówkę, żeby czegoś NIE zrobić. Weźmy na przykład procesy oraz ich doskonalenie. Podejście typowego szefa: „kupmy dobry program do zarządzania procesami”. Odkrywcze, prawda? Oczywiście jest wiele firm, które chętnie (i drogo lub bardzo drogo) dostarczą rozwiązanie „pod klucz”. Wdrożenie trwa rok, dwa lata… Potem trzeba tego używać, bo „firma zainwestowała wiele pieniędzy i tak ma być”. Tak się tworzy „standardy procesów” w wielu dużych przedsiębiorstwach. Trochę to sarkastyczne, ale tak jest. Pozdrawiam

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *