Skip to main content
Wykorzystanie dla maszyn OEE - fakty i mity

OEE – fakty i mity

W dzisiejszym poście pragnę podzielić się przemyśleniami na temat gloryfikowanego w wielu firmach miernika, jakim jest OEE oraz sprowokować dyskusję o Waszych doświadczeniach we wdrażaniu i wykorzystywaniu tegoż.

Wykorzystanie maszyn – wypaczone, nieprawdziwe

W minionym roku miałem osobiście zetknąć się z wypaczeniami dotyczącymi paradygmatu wykorzystania maszyn i konfliktu pomiędzy tymże a podstawami filozofii Lean.

Możesz także posłuchać wpisu w wersji audio: podcast Lean

W kilku organizacjach, które miałem przyjemność odwiedzić, pomimo ewidentnych i obiektywnych potencjałów w obszarze poprawy przepływu, priorytetem było raportowanie OEE i wszelkie działania były nakierowane na osiągnięcie wysokiego poziomu tego miernika.

Stąd też chęć „rozprawienia się” z OEE

Poniżej lista niedoskonałości:

  1. Nie jest to miernik Lean – nigdzie, podczas kalkulowania nie używa się informacji o zapotrzebowaniu (ilościowym) Klienta.
  2. OEE jest miernikiem łatwym do manipulacji. Najprostszym sposobem jest wydłużenie serii produkcyjnych.
  3. Zdarza się, że w celu „poprawy” OEE manipuluje się przy samej jego formule. Często na poziomie lokalnym decyduje się o tym kiedy maszynom nadawany jest status dostępności. Podobnie z przezbrojeniami. Część firm zalicza je do planowanych a część do nieplanowanych przestojów.
  4. Klasyczna formuła liczenia OEE nie jest zrozumiała i akceptowalna przez Operatorów na Gemba.
  5. W obszarze efektywności używane są normy czasowe nieaktualizowane od lat.
  6. Zdarza się, że do raportowania i podejmowania decyzji i działań używana jest średnia arytmetyczna, której elementami są wartości OEE z wszystkich maszyn w fabryce.
  7. Firmy naiwnie wierzą, że sam fakt wdrożenia monitorowania OEE rozwiąże problemy, kiedy tylko wspomaga zrozumieć, nad którym z obszarów powinniśmy się skoncentrować

Czyż zatem nie monitorować/zaprzestać raportowania OEE?

Powinien być używany, ale nie jako jedyny lub nadrzędny nad miernikami ukazującymi przepływ, w połączeniu z miernikami wspierającymi wdrożenia przepływu np. wielkość serii, wartość produkcji w toku itp.

Lepiej w trendzie i w wąskim gardle

Sugeruję wdrożenie monitorowania OEE wąskim gardle lub innym krytycznym kroku procesu.

Od wartości bezwzględnej lepszym rozwiązaniem jest obserwacja trendu OEE.

Dla Operatorów sugeruję używanie uproszczonej formuły – prostej i jednoznacznej lub rozbicie miernika na jego poszczególne elementy i monitorowanie niezależnie dostępności, efektywności i jakości.

Jakie są Wasze (dobre lub nienajlepsze) doświadczenia z OEE?

Zapraszam do dyskusji


Zdjęcie autorstwa Z22 (CC BY-SA 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0)], via Wikimedia Commons)

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

16 myśli na temat “OEE – fakty i mity

  1. Widziałem kiedyś firmę, w której działania Lean były raczej w początkowym stadium rozwoju. Ale firma miała tablicę OEE. Z czterech osób, które były w dziale ciągłego doskonalenia, dwie zajmowały się liczeniem i uzupełnianiem tej tablicy. I co najlepsze, ten współczynnik nie był nijak powiązany z działaniami doskonalącymi. Był liczony, wpisywany – pracownicy nie wiedzieli, po co on jest… Osoby, które go liczyły, mówiły że trochę bez sensu jest to co robią, ale robiły, bo został wdrożony i miał być liczony. Ale chcę wierzyć, że to był jedyny taki przypadek w Polsce…

    1. Dziękuję za komentarz PROCESOWY. Ciekawe przypadki opisujesz. Niestety, takich firm, o których wspominasz jest więcej. Dodatkowo, podobne dziwactwa nie ograniczają się jedynie do mierzenia i wizualizowania OEE, ale również szerzej, do wdrażania lean ogólnie, niestety.

  2. Jestem na etapie propozycji koncepcji harmonogramowania produkcji w pewnej firmie. Skupiam się na uruchomieniu planowania i produkcji zgodnych z ustalonym (na podstawie obserwacji) C/T. Początkowo będzie to C/T ustalone dla pierwszego działania operacyjnego w firmie. Wiem, powiecie, że to „pchanie”, jednak w rzeczywistości tak nie jest. Celem jest przestawienie firmy z produkcji „spontanicznej” na rytmiczną. Jak to się ma do OEE? Otóż – biorąc pod uwagę cele operacyjne firmy – maszyny będą prawdopodobnie zatrzymywane po to, by czekać na kolejną partię zleceń. Nie jest to moim zdaniem błąd, ponieważ inaczej nie uda się wdrożyć taktowania dość niejednorodnej produkcji (nie ma tam określonych partii, zlecenia produkcyjne są różne). Potem przyjdzie czas na skracanie C/T i badanie OEE w wąskich gardłach kolejnych etapów. Pozdrawiam

    1. Cześć Henryku, miło mi, że znalazłeś chwilę na lekturę posta. Ciekawe wyzwania przed Tobą. Powodzenia. Maciek

  3. Mądry artykuł i wnioski. Do tego samego doszłam na początku wdrażania u siebie. Ja mam jeszcze jeden wniosek… u mnie jest to wskaźnik produkcji a nie ur. Utrzymanie ruchu ma najmniejszy wpływ na niego. Operatorzy i logostyka wewnętrzna to klucz do efektywności. Ale to chyba zależy od organizacji.

    1. Owszem logistyka wewn. i produkcja, to klucz, ale bez sprawnych maszyn efektywności też nie będzie.

      W zasadzie są zakłady, w których o rewolucji zaczęło mówić się, gdy właśnie dział UR został włączony pod dyrektora produkcji. Co ciekawe chwalił się tym właśnie – można byłoby powiedzieć „zdegradowany” – dyrektor UR, który wychwalał wyniki, jakie po tych zmianach zaczęli osiągać. Dlaczego zdegradowany w cudzysłowie? Bo mimo, że od teraz był podległy dyrektorowi produkcji, to raportował nadal do prezesa. Natomiast dyrektor produkcji stał się odpowiedzialny za wynik związany z dostępnością maszyn. Podobno skończyły się tam przepychanki, czy ważniejsza w tym momencie jest produkcja, czy konserwacja.

    2. Dziękuję za komentarz Iza. Według mnie OEE to powinien być miernik, który raportuje Produkcja, ale jak słusznie zauważasz, zaangażowane w osiągany poziom są również UR, Logistyka, Jakość, Planowanie. Ważne, aby wszystkie te działy wspierały Produkcję, a nie oczekiwały, aby sama Produkcja się usprawniała. Sukcesów w optymalizacji. Pozdrawiam.

  4. Moje doświadczenia są skrajne, od: ” OEE ? A co to takiego?” po ” OEE – róbmy bo jest to modne i widziałem to u naszego klienta”. Monitorowanie wąskich gardeł daje najwięcej oszczędności zarówno w czasie jaki i w pieniądzu. Artykuł bardzo przystępny – polecam.

    1. Dziękuję Malwina. Masz rację, często OEE wdrażany jest na skutek mody. Organizacje nie są przygotowane nie tylko na wdrożenie (nie wiedzą gdzie, jak i po co) ale co gorsze monitorują dla samego monitorowania, brak jest akcji optymalizacyjnych. Pozdrawiam, Maciek

  5. Maciej jak zwykle trafnie i na temat. Ja pracowałem w firmie gdzie OEE było na poziomie 95% tylko dzięki dobremu liczeniu. Czy ktoś negował tak wysoki wskaźnik no nie. Szef się chwalił a prawda była inna.

    1. Dziękuję Mariusz, staram się, choć chciałbym częściej i bardziej regularnie móc dzielić się z Czytelnikami doświadczeniem. Muszę popracować mocniej nad priorytetyzacją :). Wracając do OEE, patologii jest wiele i różnego rodzaju. Temat szerszy, bo nie obejmuje wyłącznie OEE czy innych KPI. Przyczyny według mnie tkwią gdzieś indziej. Cytując klasyka: „jest super, jest super więc o ci Ci chodzi…..”. Słabo u nas ze zrozumieniem filozofii Lean. Ale o tym kiedyś indziej, bo to temat nie na jeden post, ale na serię co najmniej. Pozdrawiam.

  6. OEE to wyśmienity wskaźnik, powinien być stosowany wszędzie, gdzie to jest możliwe. Nie ma żadnych wad. Piszę prowokacyjnie, ponieważ chcę zwrócić uwagę na fakt, że problem tkwi nie w samym wskaźniku, tylko sposobie jego wykorzystywania, a tym samym rozumienia czym jest OEE i do czego służy.

    Jeśli ktoś używa OEE do kontroli, to będzie tak, jak podaje nam tutaj Maciej. Ale to nie wina wskaźnika OEE, że jest wykorzystywany niezgodnie z przeznaczeniem. Dokładnie tak, jak nie jest winą ołówka, że można nim kogoś zabić. Rola wskaźnika OEE, najlepiej, jak sprowadza się , czy też ogranicza, do monitorowania. A to znacząca różnica, kontrola i monitorowanie. Kontrola, to brak zaufania. Monitorowanie, to chęć posiadania wiedzy. Przy tym drugim podejściu, problem opisany w temacie zniknie chyba, że celem będzie maksymalizacja efektywnego czasu pracy maszyn. Ale to niezbyt mądry cel i zapewne zostaną postawione inne.

  7. Jak to powiedział jeden z prowadzących szkolenie – OEE to miernik szczescia , a szczęscie to zalezy od iloczynu wszystkich zdarzeń. Oee na poziomie 60 % nie powie nam nic poza tym, że jest słabo, i żaden manager nie będzie w stanie podjąć decyzji na po takiej informacji.
    Dopiero rozbicie wskaznika na poszczególne składowe – wydajność, jakość , dostępność i ich pojedyńcza analiza ma sens.
    Firmy rożnie liczą OEE. Spotkałem się nawet , że OEE bylo liczone tylko z samej dostępności i szef pokazywał wynik 90%. Po policzeniu OEE zgodnie z metodologią OEE na tym samym wydziale wynosiło tylko 30 % 🙂 . Mina i próby nerwowego łapania oddechu bezcenne 🙂
    Patologie są wszędzie i każdym miernikiem można manipulować, ale zawsze lepiej coś mierzyć nic nie mierzyć wcale. Osobiscie uzywam samego wskaznika OEE do zobrazowania czy nasze wysiłki pod kątem optymalizacji przynoszą założone efekty.
    Pozdrowienia Maciej

    1. Cześć Michał. Celnie ująłeś sprawę pisząc „firmy różnie liczą OEE”. Dokładnie z twego wynika jedna ze słabości tego miernika. Efektem tego jest manipulowanie, aby osiągnąć „poziom szczęścia” a nie o to nam chodzi przecież. Pozdrawiam.

  8. Pracując jakiś czas temu w międzynarodowej korporacji zetknąłem sie z tematem opisanym w artykule. Ogólnie rzecz mówiąc dla jednego z oddziałów OEE było narzędziem do wykazywania wydajności procesu produkcyjnego – i w pewnym sensie jest. Firma borykała się z wieloma kłopotami a przede wszystkim jakościowymi, wydajnością, procesem samym w sobie, kompetencją pracowników itp. Przykładowo – temat przezbrojenia (niby prosty). Dla mnie przezbrojenie zaczyna się na ostatniej wyprodukowanej sztuce narzędzia A i pierwszej sztuce B. Dla Inż Procesu – od momentu odłączenia narzędzia A od maszyny do podłączenia narzędzia B. Kolejna rzec to podejście zarządu – byliśmy odpowiedzialni za wykonanie raportu o problemach produkcyjnych, „ale nie skupiajcie się na problemach organizacyjnych, komunikacyjnych bo nie mają one wpływu na OEE”. I tutaj pytanie – czy w firmie gdzie problem goni problem, produkcja nie nadąża, wydajność jest niewielka, jakość na poziomie który klient akceptuje bo musi a rotacja pracowników w firmie jest na wysokim poziomie ma jakikolwiek sens. Dla mnie wszelkiego typu działania typu OEE, SixSigma, PDCA itp. itd. mają sens kiedy nasz proces jest w miarę stabilny i chcemy zminimalizować straty/podnieść wydajność. Jak słusznie Autor zauważył to nie jedyne narzędzie i nie zawsze powinno być traktowane jako jedyny słuszny wskaźnik. Kolejne pytanie czy operator musi przejmować się wykresami, słupkami, wskaźnikami – owszem jest on częścią procesu i ma na nie wpływ ale czy powinniśmy go obarczać problemami za które odpowiedzialni są procesowy/zarząd. Operator ma wykonywać zbiór czynności – za to go wynagradzamy. Owszem, może pomóc ale to nie jest jego podstawowym obowiązkiem

    1. Cześć Robert, dziękuję za Twoje uwagi. Pełna zgoda co do anomalii, o których wspominasz, nieumiejętne używanie i manipulacja miernikami to tylko jedna z nich.
      Jeśli chodzi o rolę Operatora, mam odmienne zdanie. Nie zgadzam się, że jest „częścią procesu”, jest decydującym elementem procesu. Nie powinniśmy Operatorów obarczać problemami, ale uzbroić Ich w taki zestaw wiedzy i narzędzi między innymi monitorowania i eskalowania, aby nie obawiali się pokazywać problemy, potrafili je opisać – liczby, dane, fakty, jak również inicjować proces rozwiązywania problemów. Bez udziału świadomych i zaangażowanych Operatorów żadne działanie optymalizacyjne nie będzie efektywne. Pozdrawiam.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *