Skip to main content
Mapujesz strumień wartości bez zrozumienia...

Mapujesz strumień wartości, aby zrozumieć…

…sytuację aktualną, ale przede wszystkim w celu przeprowadzenia analizy. 

Mimo, iż od pierwszego wydania klasycznej pozycji „Nauczyć się widzieć” autorstwa Johna Shooka i Mikea Rothera minęło już 16 lat, tematyka mapowania strumienia wartości nadal jest aktualna.

Temat budzi wiele dyskusji, zatem zadecydowałem się poświęcić cykl wpisów na omówienie teorii narzędzia oraz praktycznymi wskazówkami, będącymi efektem długoletnich doświadczeń zgromadzonych podczas warsztatów, szkoleń i wykładów, których tematem było mapowania i projektowania strumienia wartości.

Zanim przejdziemy do omówienia szczegółów, chciałbym podzielić się z Czytelnikami przemyśleniami na temat celu i zasad stosowania tego krytycznego dla wdrożenia zasad szczupłego zarządzania narzędzia.

Dlaczego powinniśmy wykorzystywać to narzędzie ?

Mapowanie i projektowanie Strumienia Wartości jest narzędziem nieskomplikowanym co nie oznacza, że jest narzędziem nieważnym. Wręcz przeciwnie, jest to narzędzie, którego winno regularnie używać Najwyższe Kierownictwo organizacji, które chce rozpocząć lub już rozpoczęło podróż po swej drodze Lean.

Ponadto narzędzie jest obiektywne – ukazuje stan naszej organizacji w ujęciu procesowym, a nie w ujęciu „spaczonym” poprzez spojrzenie poszczególnych działów, służby czy funkcji w organizacji.

Praca powinna odbywać się w zespole interdyscyplinarnym, co zapewni kompletność i konieczną walidację zebranych danych.

Dużą zaletą narzędzia jest jego wizualizacja. Jestem zwolennikiem klasycznej szkoły prezentacji i przechowywania danych, zatem użycia szarego papieru i naklejanych ikon. W przeciwieństwie do nowoczesnych środków (programów i aplikacji) zapewni nadzór nad danymi oraz ich ogólną dostępność.

Jak wykorzystać narzędzie w pełnym zakresie?

Zdarzają się przypadki, kiedy praca kończy się na wykonaniu Mapy Stanu Obecnego, czasami nawet bez zidentyfikowanych potencjałów. Zaprzestanie pracy na tym etapie jest krytycznym błędem, ponieważ zasadniczym celem, który winniśmy sobie stawiać jest stworzenie Mapy Stanu Idealnego.

Następnie, poprawne wykonanie VSA (Value Stream Analysis) – Analizy Strumienia Wartości, czyli porównanie Mapy Stanu Obecnego z Mapą Stanu Idealnego przy koniecznym zaangażowaniu Najwyższego Kierownictwa daje pewność, ze powstanie spriorytetyzowana lista projektów z jasno sprecyzowanymi oczekiwaniami, których realizacja zapewni dążenie ku naszej „gwieździe polarnej”, czyli naszego Stanu Idealnego.

Mam nadzieję, iż powyższy wpis na blogu rozpocznie dyskusję o mapowaniu strumienia wartości. Gotowy jestem na polemikę z Czytelnikami mającymi odmienne doświadczenia, i pomoże w usystematyzowaniu wiedzy oraz jeszcze lepsze pełniejsze korzystanie z narzędzia. Zapraszam do dyskusji.

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

8 myśli na temat “Mapujesz strumień wartości, aby zrozumieć…

  1. Na wielu zdjęciach np. w mediach społecznościowych widać praktykę mapowania podczas szkoleń na post-itach w sali konferencyjnej? Czy to również nie zaprzecza idei mapowania?

  2. Dziękuję za pytanie, PROCESOWY. Jeśli dobrze rozumiem pytasz o dwie sprawy:
    – mapowanie na sali – nie ma w tym nic złego, jeśli zwizualizujemy i zwalidujemy dane na sali, ważne aby dane pochodziły z Gemba (temu tematowi, między innymi, będzie poświęcony kolejny wpis na blogu),
    – użwanie post-itów – to jedynie technikalia; osobiście używam wycinanych karteczek z nadrukowanymi uprzednio symbolami.
    Jeśli nie rozwiałem Twych wątpliwości, proszę o doatkowe pytania.
    Pozdrawiam,
    Maciek

    1. Dzięki za odpowiedź. Jestem ciekaw wpisu. Rzeczywiście, gdy ludzie są z gemby, to daje to jakiś pogląd – choć chyba trochę jednak na opiniach wtedy bazujemy, a nie na faktach(?) Rozumiem, że to jest coś, z czym później w mniejszej wersji idziemy na gembę i oglądamy, spostrzegamy realne problemy, dopisujemy.

      1. Również dziekuję za reakcję na wpis. Co do zbieraia danych, muszą pochodzić z Gemba, również od osób z Gemba. I oczywiście, musimy wracać do Gemba z informacjami, akcjami, wszak nic samo się nie stanie. Pozdrawiam, Maciek

  3. Wszystko zależy…. Jaki jest stopień skomplikowania (ilość detali) wyrobu, „sposobu prowadzenia” produkcji (gniazda, monumenty), zmienne na hali, umiejętności masujące. Co innego zmapować proces czegoś co się składa z szkieletu (element główny) a inna bajka gdy w skład wchodzą setki równoważnych detali.

  4. Dziekuję za komentarz Adam. Kto chce, znajdzie sposób, kto nie chce, znajdzie wymówkę, albo inaczej, nie ma rury, której nie da się odetkać.
    Nie ma procesu, strumienia, którego nie dałoby się zmapować/zdiagnozować.
    Oczywiście, nie wszystkie próby są łatwe,ale to ie oznacza, że nie powinniśmy.
    Pozdrawiam,
    Maciek

  5. Ja stosuję zawsze uproszczoną metodę mapowania. Jest to zwykła mapa procesu ba której kolorem czerwonym oznaczamy NVA activities.

    1. Dziękuję za uwagę Piotr.
      Rozumiem, że bierzesz pod lupę poszczególne kroki procesu.
      Jak diagnozujesz przepływ informacji?
      Pozdrawiam,
      Maciek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *