Skip to main content
Mapa Stanu Obecnego, to etap, który jest początkiem doskonalenia

Mapa Stanu Obecnego – czyli tu i teraz

Zgodnie z planem, drugi w bieżącym cyklu poświęconemu mapowaniu i projektowaniu strumienia wartości post, poświęcony jest tematowi sporządzania mapy stanu obecnego. Przekażę w nim podstawowe informacje o narzędziu, sekwencję działań i praktyczne wskazówki przydatne przy pracy.

Mapa Stanu Obecnego to diagnoza naszej organizacji, zatem musi być wykonana rzetelnie, bez pośpiechu, wszak dane zebrane na tym etapie prac stanowić będą bazę do krótko – długoterminowych działań optymalizacyjnych. Diagnoza jest obiektywna, nieskażona silosowym, z perspektywy różnych funkcji, podejściem. Daje nam obraz u punktu widzenia Klienta naszych produktów czy usług, pozwala zobaczyć marnotrawstwa i zrozumieć ich przyczyny.

Graficzne spojrzenie na rzeczywistość

Mapa Strumienia Wartości to graficzne, za pomocą symboli, przedstawienie aktualnego stanu procesu. Mapa ukazuje zarówno czynności dodające wartość jak również marnotrawstwa. Mapując zbieramy informacje o podstawowych przepływach: procesu, materiału i informacji.

Warunkiem koniecznym jest praca zespołowa, w zespole powinni się znaleźć przedstawiciele działu bezpośrednio wykonującego proces (produkcji) oraz przedstawiciele działów/służb wspierających takich jak: sprzedaż/współpraca z Klientami, planowanie produkcji, osoby odpowiedzialne za zaprojektowanie i nadzór (inżynieryjny) nad procesem, logistyka wewnętrzna, zaopatrzenie materiałowe, zakupy, specjaliści odpowiedzialni za ciągłe doskonalenie.

Klasyczna sekwencja działań to:

  1. Wybór produktu/rodziny produktów – wybierz taki wyrób, który przechodzi przez najwięcej kroków procesu, a zatem jest reprezentatywny.
  2. Określenie granic procesu – musimy określić, gdzie proces się zaczyna i gdzie się kończy. Dobrą zasadą jest mapowanie „od drzwi do drzwi”, zatem od wejścia surowca do wysyłki wyrobu gotowego.
  3. Zebranie danych – tutaj dobre przygotowanie to klucz do sukcesu. Dane muszą być zebrane na Gemba i aby to przebiegało efektywnie, sugeruję podzielić grupę na trzy mniejsze i pod nadzorem Liderów, skierować do zbierania danych w znanych im (Liderom) obszarach. Przypominam, iż zbieramy dane dotyczące poszczególnych kroków procesu (takie jak: czas cyklu, wielkość serii, dane dotyczące jakości, czas przezbrojenia i inne ważne….), przepływu materiału – zapasy w procesie (surowiec, produkcja w toku i wyroby gotowe) oraz informacji, kto, komu, jak często, jaką i w jakiej formie informację przekazuje. Praktyczna wskazówka: podczas zbierania danych nie traćcie czasu, na zbędne w tym momencie debaty, czy tak powinno być czy też nie; odwzorowujemy zastany, zaobserwowany obraz i potwierdzamy danymi.
  4. Wizualizacja i walidacja danych – po zebraniu danych wszyscy Uczestnicy warsztatów spotykają się i wspólnie, przy pomocy symboli, umieszczają zdobyte informacje na Mapie. Osobiście jestem zwolennikiem „starej szkoły”, a zatem używajcie szarego papieru, taśmy malarskiej i wycinanych symboli. Taka wersja ma jedną przewagę nad nowymi cyfrowymi technologiami, a mianowicie będziecie mieli jedną wersję a nie więcej niż jedna wersja w przeróżnych plikach.

Walidacja danych to nic innego jak potwierdzenie, przez wszystkich Członków Zespołu pracującego nad Mapą, poprawności danych. Każde „zdanie odrębne” powinno być dokładnie wyjaśnione. Zespół musi komunikować jednym zgodnym głosem.

  1. Obliczenie współczynnika przepływu. Wynik uzyskujemy porównując ze sobą sumę czasów czynności dodających wartość (czasów cyklu) i całkowity czas przejścia czyli czas jaki spędzi surowiec składowany w naszym magazynie do momentu kiedy opuści naszą Firmę pod postacią wyrobu gotowego, przechodząc przez wszystkie kroki mapowanego procesu. Porównanie współczynnika sprzed i po wykonaniu akcji optymalizacyjnych pokaże nam, czy działania skierowane są we właściwym kierunku.
  2. Identyfikacja potencjałów. Z pewnością zidentyfikujecie różnego rodzaju i różne potencjały. Warto zatem te potencjały zakwalifikować i ustalić priorytety. Możecie oceniać i „ważyć” poszczególne potencjały biorąc pod uwagę prędkość wdrożenia (szybkie i wymagające czasu), wpływu na proces (niski lub wysoki wpływ), koszty wdrożenia i inne.

Jakiekolwiek kryteria będą użyte, postarajcie się aby na koniec tego etapu uzyskać dwie grupy: szybkie, niskokosztowe, nietrudne do wdrożenia, czyli „po prostu zrób to” i drugą grupę, w której zgrupujecie akcje wymagające pracy zespołów interdyscyplinarnych (projektów), działań wymagających określenia budżetu, takich które wymagają zatwierdzenia przez Kierownictwo Firmy. Pierwsza grupa posłuży nam do sporządzenia planu działań, druga będzie wspierała (z reguły) działania nakierowane na osiągnięcie Stanu Przyszłego.

  1. Ustalenie Planu Działań – każdy z wybranych do realizacji potencjałów zamienia się w działanie/działania do wykonania, wyznaczamy Lidera, ustalamy miernik/i, używane do monitorowania postępu, lub jego braku oraz ustalamy czas (daty) niezbędny do wykonania działań.

Na tym etapie ustalamy również zasady regularnych przeglądów postępów pracy nad poszczególnymi potencjałami.

  1. Stworzenie Mapy Stanu Przyszłego. Temu tematowi poświęcony będzie kolejny w tym cyklu post.

Wasze doświadczenia w tworzeniu Mapy Stanu Obecnego

Jeśli Wasze podejście lub doświadczenia są odmienne, zapraszam do dyskusji, a jeśli lektura sprowokuje pytania czy konieczność podzielenia się dodatkowymi informacjami, zapraszam do dyskusji tym bardziej.

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

2 myśli na temat “Mapa Stanu Obecnego – czyli tu i teraz

  1. Macieju, problem pojawia się tam, gdzie procesu (przepływu) nie widać. mam na myśli procesy usługowe, a w szczególności doradcze oraz projekty. Tak, projekty traktuję jak procesy. W przestrzeni wirtualnej poszczególne kroki procesu zacierają się. Poza tym występuje spora zmienność w czasie ich trwania. Nie widać (wyraźnie) granic pomiędzy końcem danego kroku, a początkiem następnego. To, gdzie tworzą się nadmierne zapasy operacyjne także nie jest jasne, ponieważ praktycznie ich nie ma (ale jednak są :o). Pozdrawiam

  2. Cześć Henryku, dziekuję za komentarz. Zgoda z Twymi obserwacjami. Mapowanie Strumienia Wartości najlepiej sprawdza się przy diagnozie powtarzalnych, dojrzałych procesów. Diagnoza procesów, o których wspominasz z pewnością jest również wyzwaniem i i warto się nad tym tematem pochylać. W procesach wirtualnych i niepowtarzalnych też z pewnością tkwią potencjały. Osobiście, w takich przypadkach korzystam z mapy procesu. Pozdrawiam, Maciek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *