Skip to main content
Na czym polega Shopfloor Management

Shopfloor Management – na drodze doskonalenia

Dzisiejszą, krótką rozprawę o Shopfloor Management rozpoczniemy od azjatyckiego przysłowia: „Droga do sukcesu ma z definicji status w budowie„.

Wybór kluczowych mierników dla strategicznych w przedsiębiorstwie procesów i ustalenie pożądanych wartości to jedynie początek podróży. Prawdziwe wyzwania zaczynają się później. Wyłącznie działania metodyczne i usystematyzowane przyniosą zakładane efekty.

Shopfloor Management (SFM) lub LPMS

Nazwa metody, której chcę poświęcić dzisiejszy post, do dziś nie doczekała się „zgrabnego” przetłumaczenia na język polski. W literaturze, lub wdrażających tę metodę Organizacjach możemy się spotkać z nazwami Shopfloor Management (najczęściej stosowana) lub LPMS (Lean Performance Management System). Nie o tłumaczenie wszak chodzi a o wdrożenie.

Shopfloor Management to podejście stanowiące swoistą kombinację standardów, narzędzi i zachowań.

Firmy decydujące się na wdrożenie tego podejścia osiągają:

– poprawę wyników operacyjnych – poprzez koncentrację działań na kluczowych procesach (dodawania i wspierania dodawania wartości),
– ułatwienie procesów decyzyjnych poprzez stworzenie systemu kluczowych mierników i określane oraz monitorowane za tą pomocą długo- i krótkookresowe cele,
– zmianę kultury Firmy – poprzez wytworzenie nowych zasad zachowań i komunikacji.

Trzy aspekty SFM

Podstawowymi elementami SFM są:

– określenie celów oraz wizualizacja statusu realizacji – zarządzanie wizualne,
– regularne przeglądy statusu realizacji celów – pętle komunikacyjne,
– działania korygujące podejmowane natychmiast po stwierdzeniu odstępstw – rozwiązywanie problemów.

W ostatnich miesiącach miałem okazję wspierać jedną z polskich firm we wdrożeniu systemu SFM. Omówiliśmy, zaplanowaliśmy i wdrażaliśmy kolejno działania: określenie procesu głównego, wybór miar ustalenie celów do osiągnięcia. Kolejnym krokiem było określenie tak zwanych pętli komunikacyjnych wraz z określeniem zasad zbierania i raportowanie wyników. Kolejnym krokiem było ustalenie zasad komunikacji – miejsca, czas, zasady spotkań. Dodatkowym elementem zapewniającym efektywność wdrażanych działań była tzw. procedura eskalacji.

Pętle komunikacyjne

Wynikiem naszych prac był poniższy model:

Pętla I – Operatorzy i Team Leader – spotkanie rozpoczynające zmianę – omówienie celów produkcyjnych oraz ważnych zdarzeń z ostatniego dnia w obszarach bezpieczeństwa, jakości, wykonania planu i innych zdarzeń np. audyty, wizyty.

Raportowanie produkcji w okresach godzinowych oraz podanie powodów w przypadku nie osiągnięcia lub przekroczenia planowanych ilości.

Pętla II – Team Leaderzy i Kierownicy Obszarów – spotkanie co zmianę. Zebranie informacji z podległych linii, zsumowanie danych, przegląd statusu realizacji celów/zadań.

Pętla III – Kierownicy Obszarów + przedstawiciele działów wspierających – codzienne przedstawienie wyników oraz przegląd planów, działań z poprzednich dni, określenie koniecznego wsparcia i przypisanie odpowiedzialności.

Oczywiście przedstawiłem jedynie „szkielet” całego systemu, który jest nadal budowany i uzupełniany o chociażby wspomniane zasady eskalacji, zasady tzw. dogrywek – dodatkowych spotkań jedynie osób zainteresowanych konkretnym zagadnieniem.

Jeśli prezentowany temat jest dla Was ciekawy, proszę o uwagi lub pytania w komentarzach, z przyjemnością poznam Wasz punkt widzenia i odpowiem na wątpliwości.

 

 

 

 

Maciej Wiertel

Autor bloga „TLE – Total Lean Enterprise – o Lean dla Leanowców i nieLeanowców.”

5 myśli na temat “Shopfloor Management – na drodze doskonalenia

  1. Odpowiednie spotkania i skupienie uwagi na właściwych parametrach (niby nie trudna rzecz) widoczne jest w wielu firmach. Zadziwiające jest to, że na rynku funkcjonuje olbrzymia liczba firm (głównie małe i średnie), które nawet nie widzą, że można tak działać.

    1. Dziękuję za komentarz Krystian.
      Masz 100% racji. Najczęściej biegamy z pustymi taczkami i nie tylko brak nam czasu aby załadować, ale nawet aby zwrócić uwagę na to, że jeździmy na pusto.
      Należy na to uważać, wszak klasyk Tadeusz Kotarbiński mawiał , że „Anor­malność przew­lekła sta­je się normą”.
      Pozdrawiam

  2. Wszystko co jest przewlekłe w pewnym momencie staje się normą. Jednak każde spotkania z operatorami wiążą się z dodatkowym czasem poświęconym przez operatorów lub conajmniej z chwilowym zmniejszeniem prędkości produkcji. Należy znaleźć złoty środek 🙂

    1. Dziękuję za ciekawą uwagę Marcin.
      Wszystko zależy od celu i priorytetów. Miałem okazję kiedyś szkolić w firmie, gdzie tzw. 5com, spotkanie komunikacyjne na początku zmiany „kosztowało” firmę 3 samochody, pracowali z taktem 90 sekund. Oczywiście można to pokazać jako utracone korzyści, jednak tej firmie zdecydowano, że koncentracja na właściwych sprawach, transparentność, komunikacja i natychmiastowe reagowanie na anomalia są ważniejsze. Dodatkowo, jeśli wypracowany i zastosowany będzie standard spotkania naprawdę nie trwają dłużej niż 5 minut. Zachęcam do podjęcia wyzwania.
      Pozdrawiam.

    2. Uważam, że – biorąc pod uwagę to, że ciągle doskonalimy – takie spotkania nie zakłócają, ani nie są przyczyną zmniejszenia wydajności. Konkretny przykład z mojej praktyki. W pewnej firmie, której doradzałem, przeniesiono produkcję z zagranicy do Polski. Pracownicy, po przeszkoleniu, produkowali około 1800 sztuk tego produktu w ciągu jednej zmiany. Poziom produkcji przed przeniesieniem jej do Polski wynosił około 3500 sztuk na zmianę. Po wprowadzeniu szeregu drobnych usprawnień (także regularne spotkania z pracownikami), poziom produkcji w polskiej firmie wzrósł do 4500 sztuk na zmianę, i nie był to jeszcze maksymalnie wyśrubowany wynik. Nadal – co pracownicy sami zauważyli – pozostały możliwości poprawy efektywności bez zbytniego obciążenia. Przemyślane, krótkie spotkania są – moim zdaniem – działaniami nie dodającymi (bezpośrednio) wartości, jednakże koniecznymi, także ze względu na utrzymanie osiągniętych rezultatów. Pozdrawiam

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *